2026年伊始，东风汽车股份有限公司的战略拼图正在快速拼。

2025年12月27日，东风股份在武汉举行2026年度作伙伴大会，并正式发布了2030年企业愿景：致力于成为客户体验领先的轻型商用车绿色科技企业。

这一愿景清晰地指向了两个核心维度：客户体验与绿色科技。这意味着东风股份的转型，须同时完成从“以产品为中心”到“以客户运营为中心”的思维跨越，以及从传统燃油制造商向新能源与智能化技术驱动者的能力跨越。

为实现这一目标，东风股份规划了清晰的“四大跨越” 战略路径：新质商品跨越、营销能力跨越、高质量运营跨越和价值创享跨越。新质商品跨越，将以客户场景为中心，出全新战略平台产品，并实现年均数十款的快速迭代；营销能力跨越，深化DFSW体系，构建高的数字化客户运营能力；高质量运营跨越，以襄阳智能制造基地为根基，深化精益生产与数字化融，系统提升制造率、产品质量与成本竞争力，打造行业领先的交付保障能力；价值创享跨越，致力于与伙伴共建开放、韧、共赢的产业生态，在技术共创、市场共拓、收益共享中，共同把握行业转型的历史红利。

这四个跨越分别对应产品力、渠道力、体系力和生态力的升级，构成了支撑愿景的四根支柱。

01

主动求新，构建共生共赢的生态力

当前，中国汽车产业“新四化”浪潮席卷，轻型商用车领域尤为风云激荡。东风汽车集团股份有限公司商用车事业部总经理、东风股份总经理段仁民在大会上系统剖析了行业之变：客户结构从传统个体转向“平台+行业大客户+个人”多元形态；技术路线从单一燃油转向“油、电、无人车”并行；竞争维度也从产品比拼升级为“产品+服务+生态+数据”的全价值链较量。

“变局之中，惟主动驭变者强。”段仁民强调，面对“卖车难、赚钱难”的行业挑战，东风股份没有被动等待，而是选择主动发起从思想到体系的全面变革。其转型动作清晰聚焦：一是动“生态营销”：跳出传统买卖关系，构建与客户运营场景深度融的价值共同体；二是加速“新媒体营销”：把握流量红利，拓宽精准获客渠道；践行“价值营销”：从关注车辆交易转向关注客户全生命周期成本（TCO）与运营价值；四是进油电共网销售：强化品牌向上，并将DFSW（东风营销体系）贯穿始终，旨在锻造一支敏捷响应市场、精准服务客户的营销铁军。

实现远大目标，仅凭一己之力远远不够。东风汽车集团股份有限公司商用车事业部总经理、党委书记、东风股份董事长张小帆指出，企业与作伙伴的关系已从“利益共同体”深化为“生态共生体”。东风股份正系统整四重“势能”：一是国家发展之势：紧扣扩大内需、建设强大国内市场的战略机遇，将轻型商用车发展融入现代流通基础设施的国家蓝图。二是产业生态之势：依托央企背景与全产业链布局，贯通“人、车、货、金、服”全价值链，提供一站式解决方案；三是400万客户基盘之势：通过“真美满”服务，将客户满意转化为长期信赖与口碑荐，激活庞大保客资源；四是作伙伴网络之势：与860家经销商、230家服务商及众多生态伙伴深度协同，构建覆盖全国、高协同的韧网络。

02

研发“强基”与营销“决战”双线并进

愿景发布后，东风股份的两大核心执行系统——研发与营销，几乎同步进入了“战时状态”。

在研发端，铝皮保温核心任务是“锻造矛尖”。2026年1月6日，东风汽车集团有限公司党委常委、总经理王俊赴东风股份商品研发院开展基层联系点调研，深入宣讲党的二十届四中全会精神。

随后，对方以“高佣金大单收益更高”为由，诱导小张垫付8000元资金进行“升级任务”。急于赚取更多佣金的小张，立刻携带银行卡前往浦发银行威海经区支行，准备向对方提供的陌生账户转账。该行工作人员在为其办理转账业务时，了解到转账用途为“刷单垫付资金”，结日常反诈培训中“小额返佣、大额套牢”的刷单诈骗典型特征，果断判断小张正陷入诈骗陷阱 。

调研期间，王俊一行参观核心实验室与试制车间，考察传动转鼓、智能网联等试验平台，观摩新展车，与技术人员深入交流研发能力建设、关键技术攻关等情况，并给予针对指导。

这被解读为远不止一次常规工作检查。它被赋予了宣讲政策、统一思想、压实责任的特殊意义。将“人民至上”的价值导向具体化为“客户为先”的实践准则，聚焦 “高质量发展与科技自立自强” ，这些要求直接指向了研发系统的产出——须具备市场竞争力的产品。

王俊强调，党建与业务要深度融，研发系统党建成终要体现在打造竞争力产品、助力东风商用车事业重回行业第一。这无疑给技术团队下达了为清晰和紧迫的军令。

在营销端，核心任务是“打响战”。2026年1月4日，东风股份2026年营销工作启动暨誓师大会上可谓“火药味十足”。会议标题中的“决战之势”、“打赢” 等词汇，定下了全年高压奋进的基调。

营销总部总部长王锋的报告《以决战之势 开启新征程 打赢2026》，直接将战略目标量化为战术指令。更关键的是，会议公布了其具体的经营目标，并启动了“决胜开门红、全员共冲锋” 劳动竞赛。这意味着战略压力被迅速、无衰减地分解传导至每一个营销单元和一线人员。

除了激昂的动员，支撑战略落地的具体手段和资源正在密集配置。这体现了东风股份管理层对转型复杂的深刻认知——它远不止是口号和激情。

先，设定了具挑战的量化目标。在营销誓师会上，东风股份确立了2026年“轻型商用车总销量回归行业第二、新能源销量与品牌价值实现行业第一”的双重目标。

这一目标兼具“守正”与“出奇”：稳固传统市场基本盘的同时，须在代表未来的新能源赛道实现领跑。它迫使整个体系须同时打赢两场不同逻辑的战争。

其次，直指体系能力的薄弱环节。总经理段仁民提出的五点要求，几乎全是管理内功。强化紧迫感、加强基础能力建设（认知、策划、执行）、提升人员率、杜“躺平”思维……

这些要求反映出，东风股份清醒地意识到，宏伟战略终会卡在执行的细节上。因此，须通过管理重塑，确保“要求层层衰减、检核缺位”的问题得到根治，形成上下同欲的力。也表明，东风股份正在系统地将央企背景、全产业链布局、400万客户基盘以及庞大的作伙伴网络，转化为可持续的竞争优势，并通过贯通全价值链提供一站式方案，以此构建生态护城河。